Cobrar resultados faz parte da liderança. Metas precisam ser acompanhadas, problemas precisam ser corrigidos e pessoas precisam saber quando uma entrega está abaixo do esperado.
O problema começa quando, na tentativa de aumentar a performance, a empresa cria um ambiente em que pressão constante, medo, sobrecarga, falta de clareza e relações desgastadas passam a fazer parte da rotina.
Durante muito tempo, esse tipo de cenário foi tratado quase exclusivamente como uma questão de clima, cultura ou estilo de liderança. Hoje, a discussão ganhou também uma dimensão importante de saúde e segurança no trabalho.
Desde 26 de maio de 2026, está em vigor a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, que incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o GRO. Na prática, as organizações precisam identificar perigos, avaliar riscos e adotar medidas de prevenção também em relação a fatores psicossociais relacionados ao trabalho. (Serviços e Informações do Brasil)
E isso coloca uma pergunta importante na mesa de empresários, RHs e gestores:
Como continuar cobrando resultados sem transformar a pressão por performance em um fator de risco para as pessoas e para a própria organização?
Cobrar resultado não é o problema
Existe uma diferença importante entre pressão por resultado e gestão de resultado.
Uma empresa não precisa abandonar metas, reduzir expectativas ou evitar conversas difíceis para construir um ambiente psicologicamente mais seguro.
Pelo contrário. Uma liderança preparada precisa saber dizer o que precisa ser dito, estabelecer limites, corrigir comportamentos e acompanhar desempenho.
O ponto está em como isso acontece.
Uma meta clara, acompanhada de recursos, prioridades e espaço para diálogo, é diferente de uma meta imposta em um contexto de sobrecarga permanente.
Um feedback baseado em fatos é diferente de uma crítica que ataca características pessoais.
Uma cobrança firme é diferente de humilhação, ameaça ou exposição.
Uma conversa sobre um erro é diferente de criar uma cultura em que ninguém se sente seguro para admitir que errou.
Essa distinção se torna ainda mais relevante porque o próprio Manual de Interpretação e Aplicação do capítulo 1.5 da NR-1, publicado pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 2026, apresenta entre os exemplos de fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho o excesso de demandas, como a sobrecarga, o assédio de qualquer natureza e a falta de suporte ou apoio no trabalho. (Serviços e Informações do Brasil)
Portanto, a discussão não é “cobrar ou não cobrar”.
É aprender a construir performance sem transformar a forma de gestão em uma fonte adicional de risco.
A liderança está no centro dessa discussão
Uma organização pode ter políticas de saúde mental, canais de denúncia, benefícios, ações de bem-estar e documentos tecnicamente adequados. Mas existe uma parte da experiência de trabalho que acontece todos os dias, muito mais perto das pessoas: a relação com quem as lidera.
É o líder quem distribui demandas, estabelece prioridades, cobra prazos, conduz reuniões, oferece feedback, administra conflitos e reage quando alguma coisa dá errado.
Por isso, a prevenção de riscos psicossociais não pode ficar restrita ao RH ou à área de Segurança e Saúde no Trabalho.
Ela também precisa chegar à liderança.
É justamente nesse ponto que conformidade e desenvolvimento de pessoas começam a se encontrar.
A NR-1 estabelece um processo contínuo e sistemático de identificação de perigos, avaliação e controle de riscos ocupacionais. O PGR, por sua vez, deve conter pelo menos o inventário de riscos e um plano de ação com as medidas de prevenção que precisam ser introduzidas, aprimoradas ou mantidas. (Serviços e Informações do Brasil)
Identificar o risco, portanto, é parte do processo. A organização também precisa atuar sobre ele.
Como cobrar resultados de maneira mais segura?
Um dos caminhos está em substituir a cobrança baseada em julgamento por uma gestão baseada em fatos, contexto, escuta e acordos claros.
Imagine que um colaborador entregue repetidamente um relatório fora do prazo.
Dizer “você é desorganizado e nunca consegue cumprir o que combinamos” transforma uma situação concreta em um julgamento sobre a pessoa.
Uma condução mais estruturada começa pelo comportamento observável: o prazo acordado, o que efetivamente aconteceu e quais consequências aquele atraso gerou para a equipe ou para a operação.
Depois, existe uma etapa que muitas lideranças ignoram: investigar.
O que aconteceu para chegarmos a esse cenário?
Existe uma dificuldade técnica? Falta de clareza? Excesso de demandas? Um conflito de prioridades? Algum problema que o gestor ainda não conhece?
Escutar não significa retirar a responsabilidade do profissional. Significa compreender o cenário antes de decidir como agir.
A partir disso, líder e liderado podem estabelecer um novo acordo, com responsabilidades, prazo, expectativas e acompanhamento claros.
Esse raciocínio está na base do Protocolo de Feedback Seguro utilizado pelo Instituto Líderes que fazem ECO em seus programas: separar fatos de julgamentos, contextualizar o impacto organizacional, abrir espaço para investigação ativa e construir acordos orientados à solução.
A firmeza continua existindo. O que muda é a forma como ela é exercida.
Alta performance e segurança psicológica não são opostos
Ainda existe uma interpretação equivocada de que segurança psicológica significa criar ambientes sem cobrança, conflito ou desconforto.
Não significa.
Uma equipe precisa conseguir discutir erros, discordar, perguntar, trazer problemas e propor novas ideias sem que isso automaticamente gere exposição ou punição interpessoal.
Isso é especialmente importante em ambientes orientados a resultado.
Quando as pessoas escondem problemas por medo da reação da liderança, a organização não elimina o problema. Ela apenas demora mais para descobri-lo.
Quando um profissional percebe uma sobrecarga, mas não encontra espaço para comunicá-la, o risco também não desaparece.
Quando ninguém questiona uma decisão porque discordar do gestor é percebido como perigoso, a empresa perde informações que poderiam melhorar a própria decisão.
Por isso, o programa de Governança Psicossocial, Saúde Mental e Liderança Segura do Instituto trabalha segurança psicológica também como uma competência prática de equipes e lideranças, criando condições para que erros, dúvidas e novas ideias possam ser trazidos à conversa.
A NR-1 amplia uma conversa que as empresas já precisavam ter
A discussão ganhou ainda mais urgência diante do cenário de saúde mental no trabalho.
Dados da Previdência Social referentes a 2024 registraram 481.476 benefícios relacionados a transtornos mentais e comportamentais. Em comparação com 2019, quando foram registrados 235.935, houve crescimento de 104,07%. A própria Fundacentro chama atenção para as dificuldades de reconhecimento do nexo entre transtornos psíquicos e trabalho, portanto esses números não devem ser interpretados como se todos os casos tivessem origem ocupacional. (Serviços e Informações do Brasil)
Em 2026, inclusive, a Campanha Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho, promovida pela Inspeção do Trabalho, adotou como foco a prevenção dos riscos psicossociais no trabalho. (Serviços e Informações do Brasil)
O cenário reforça que saúde mental, organização do trabalho e práticas de gestão não podem ser tratadas apenas quando surge um afastamento, uma denúncia ou uma crise.
Prevenção exige olhar para o que acontece antes.
Do EGO ao ECO também na forma de cobrar
É justamente nesse cotidiano da liderança que a diferença entre EGO e ECO se torna prática.
O EGO aparece quando a autoridade precisa se impor para ser reconhecida, quando discordância é interpretada como ameaça, quando o erro vira ataque pessoal ou quando resultado é buscado sem considerar o impacto da forma como ele está sendo construído.
O ECO aparece quando a liderança continua assumindo sua responsabilidade pelo resultado, mas aprende a conduzir pessoas com mais consciência, técnica e clareza.
Essa é também uma das discussões aprofundadas por Vanusa Cardoso no livro +ECO -EGO na Liderança: liderança não é apenas saber o que precisa ser feito. É desenvolver repertório para saber como fazer.
E esse “como” se torna cada vez mais relevante dentro das organizações.
Porque uma empresa pode mudar uma política rapidamente. Mudar a forma como dezenas ou centenas de líderes conversam, cobram, dão feedback, administram conflitos e conduzem pessoas exige desenvolvimento.
Sua empresa está preparada para transformar prevenção em prática?
Adequar-se à NR-1 não deveria significar apenas produzir documentos.
É necessário identificar os fatores de risco presentes na realidade da organização, planejar medidas de prevenção e desenvolver as pessoas que influenciam essa realidade todos os dias.
Por isso, o Instituto Líderes que fazem ECO estruturou o programa Governança Psicossocial, Saúde Mental e Liderança Segura, uma solução que integra diferentes frentes de atuação.
O trabalho pode envolver diagnóstico de riscos psicossociais, ações de sensibilização para colaboradores, capacitação prática de líderes e equipes e intervenções executivas individuais, de acordo com a necessidade de cada organização.
Na frente de capacitação, por exemplo, são trabalhados temas diretamente relacionados ao cotidiano da gestão, como conversas difíceis, feedback seguro, Comunicação Não Violenta aplicada à gestão de metas e construção de segurança psicológica.
Porque cumprir uma norma é necessário. Mas construir uma organização em que liderança, saúde e performance consigam coexistir exige ir além.
Sua empresa precisa preparar as lideranças para as novas exigências da NR-1 e para uma gestão mais segura?
Fale com a equipe do Instituto Líderes que fazem ECO e conheça nossas soluções sob medida para NR-1.
