Em muitas empresas, a chegada à liderança ainda acontece da mesma forma: um profissional apresenta bons resultados, demonstra comprometimento, domina tecnicamente sua função e, como consequência natural do seu desempenho, recebe uma promoção.
Até aqui, parece uma trajetória coerente. O problema começa quando se presume que saber executar muito bem um trabalho significa, automaticamente, saber conduzir pessoas.
De um dia para o outro, aquele profissional deixa de responder apenas pela própria entrega e passa a lidar com expectativas, conflitos, diferentes perfis comportamentais, conversas difíceis, feedbacks, delegação, desenvolvimento, pressão por resultados e decisões que afetam outras pessoas.
A função mudou. A responsabilidade aumentou. Mas, em muitos casos, o preparo não acompanhou essa mudança.
É por isso que uma das perguntas mais importantes para as organizações não deveria ser apenas “quem está pronto para ser promovido?”, mas também: como estamos preparando essa pessoa para liderar?
Competência técnica não é competência de liderança
Um bom vendedor pode se tornar gerente comercial. Um excelente analista pode assumir a coordenação de uma equipe. Um profissional que conhece profundamente uma operação pode chegar à gerência.
O conhecimento técnico que levou essas pessoas até ali continua sendo valioso, mas o novo cargo exige competências diferentes.
Antes, o resultado estava diretamente relacionado àquilo que o próprio profissional conseguia executar. Na liderança, grande parte do resultado passa a depender da capacidade de criar condições para que outras pessoas também consigam entregar.
É necessário comunicar com clareza, estabelecer expectativas, acompanhar sem centralizar, delegar, reconhecer, corrigir, tomar decisões, administrar conflitos, compreender diferentes formas de funcionamento e conduzir conversas que nem sempre serão confortáveis.
Nada disso surge automaticamente junto com uma mudança de cargo.
Quando a organização não reconhece essa transição, é comum que o novo líder tente conduzir pessoas utilizando apenas as referências que já possui. Pode reproduzir o modelo de antigos gestores, centralizar por acreditar que fará melhor sozinho, evitar conversas difíceis, cobrar sem clareza ou assumir responsabilidades que deveriam estar distribuídas pelo time.
Nem sempre existe uma má intenção por trás desses comportamentos. Muitas vezes, existe simplesmente alguém tentando exercer uma função para a qual nunca foi preparado.
O custo de esperar o problema aparecer
Ainda existe uma lógica predominantemente reativa no desenvolvimento de lideranças.
Primeiro surgem os conflitos. Depois, a equipe começa a demonstrar insatisfação. A comunicação se deteriora. O líder fica sobrecarregado. Os resultados começam a oscilar. Pessoas importantes pedem desligamento. O RH passa a receber sinais de que algo não está funcionando.
Só então a empresa procura uma solução.
O problema é que, nesse estágio, desenvolver aquela liderança deixa de ser apenas uma iniciativa de crescimento e passa a ser uma tentativa de corrigir consequências que já chegaram às pessoas e ao negócio.
Essa discussão ganha ainda mais relevância diante das mudanças recentes na legislação brasileira. Desde 26 de maio de 2026, está em vigor a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, que trata do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Entre os pontos que ganharam atenção estão os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho, que devem ser considerados pelas organizações dentro do processo de gerenciamento de riscos. (Serviços e Informações do Brasil)
Isso não significa transformar todo problema de liderança em risco psicossocial, muito menos tratar treinamento como uma solução isolada para atender à NR-1. O gerenciamento previsto pela norma é mais amplo e exige identificação, avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho.
Mas existe uma reflexão importante para as organizações: a forma como o trabalho é organizado e como as pessoas são lideradas também precisa fazer parte da conversa sobre prevenção.
A Organização Mundial da Saúde inclui entre os riscos psicossociais no trabalho fatores como cargas excessivas, falta de controle sobre o trabalho, apoio limitado, supervisão autoritária, papéis pouco claros, violência, assédio e baixo investimento no desenvolvimento profissional. A OMS recomenda intervenções organizacionais sobre as condições de trabalho e também o treinamento de gestores, especialmente para desenvolver habilidades como comunicação aberta, escuta ativa e reconhecimento de fatores de estresse relacionados ao trabalho. (Organização Mundial da Saúde)
Em outras palavras, não basta ensinar as pessoas a suportarem ambientes problemáticos. É preciso olhar para as condições que estão produzindo esses problemas.
E a liderança ocupa uma posição importante nesse sistema.
O líder não impacta apenas resultados
Toda liderança produz impacto.
A maneira como um líder estabelece uma meta, reage a um erro, conduz uma reunião, recebe uma discordância, distribui responsabilidades ou oferece um feedback comunica ao time muito mais do que aquilo que foi dito formalmente.
Por isso, desenvolver líderes não significa apenas ensinar ferramentas de gestão. Significa ampliar a consciência sobre o impacto que cada comportamento pode gerar nas pessoas e, consequentemente, na organização.
Esse impacto pode fortalecer autonomia ou criar dependência. Pode favorecer conversas transparentes ou estimular silêncio. Pode desenvolver pessoas ou fazer com que todos recorram ao líder para qualquer decisão. Pode construir confiança ou fazer com que a equipe trabalhe constantemente tentando evitar erros e conflitos.
Os números relacionados à saúde mental reforçam por que as organizações precisam tratar esse tema com seriedade. Segundo dados da Previdência Social divulgados pela Fundacentro, foram concedidos 481.476 benefícios relacionados a transtornos mentais e comportamentais em 2024, contra 235.935 em 2019, crescimento de 104,07%. É importante fazer uma distinção: desses 481 mil benefícios de 2024, 9.822 foram reconhecidos oficialmente como relacionados ao trabalho. Portanto, os dados não permitem afirmar que todo esse crescimento tenha origem ocupacional, mas mostram a dimensão de um problema que não pode ser ignorado pelas organizações. (Serviços e Informações do Brasil)
Em escala global, a OMS estima ainda que depressão e ansiedade provoquem a perda de aproximadamente US$ 1 trilhão por ano em produtividade. Suas diretrizes sobre saúde mental no trabalho incluem intervenções organizacionais, capacitação de gestores e trabalhadores e outras medidas de prevenção e suporte. (Organização Mundial da Saúde)
Desenvolver lideranças, portanto, não deveria ser apenas uma resposta para quando algo já deu errado.
É uma decisão preventiva e estratégica.
Preparar antes, acompanhar durante e desenvolver continuamente
Existe outro equívoco comum: acreditar que um treinamento realizado no momento da promoção será suficiente para formar um líder.
Liderança é uma competência construída ao longo do tempo.
Uma organização que deseja desenvolver lideranças mais consistentes precisa pensar em uma jornada, e não apenas em intervenções pontuais.
O primeiro passo pode, inclusive, acontecer antes da promoção. Profissionais identificados como potenciais lideranças podem começar a desenvolver autoconhecimento, comunicação, inteligência emocional, gestão de conflitos, capacidade de feedback e compreensão do papel de quem lidera antes de assumirem formalmente uma equipe.
Depois da promoção, o desenvolvimento continua.
É na experiência cotidiana que surgem as situações que transformam conhecimento em competência: a primeira conversa realmente difícil, o conflito entre duas pessoas da equipe, a necessidade de delegar algo importante, a pressão por uma meta, a decisão de contratar ou desligar alguém, a percepção de que diferentes pessoas precisam ser conduzidas de formas diferentes.
Por isso, programas consistentes de desenvolvimento combinam conhecimento, reflexão e aplicação.
A própria OMS ressalta que treinamentos de gestores podem fazer parte tanto da preparação de futuros líderes quanto do desenvolvimento durante o exercício da função e recomenda avaliar se os participantes conseguem transferir o conhecimento e as habilidades desenvolvidas para o trabalho real. (Iris)
A pergunta deixa de ser apenas “o líder participou do treinamento?” e passa a ser “o que mudou na forma como ele lidera?”.
Depois de 18 anos desenvolvendo líderes, uma convicção permanece
Ao longo de 18 anos, o Instituto Líderes que fazem ECO esteve dentro de organizações, acompanhando diferentes realidades, desafios, culturas e níveis de liderança.
E existe uma convicção que atravessa essa trajetória: ninguém nasce sabendo liderar, mas liderança pode ser aprendida e desenvolvida.
Foi justamente da prática, da observação dos desafios enfrentados por quem lidera e de mais de duas décadas da experiência de Vanusa Cardoso com desenvolvimento humano que nasceu o método +ECO -EGO.
Porque, antes de liderar outras pessoas, existe um indivíduo que precisa compreender a si mesmo. Depois, existem relações que precisam ser construídas e conduzidas. E, por fim, existem processos e resultados pelos quais aquela liderança também precisa responder.
É o movimento que percorre as três esferas da liderança: intrapessoal, interpessoal e gestão.
Desenvolver um líder, portanto, não é entregar uma lista de comportamentos ideais. É ajudá-lo a compreender como funciona, como impacta quem está ao redor e como transformar esse conhecimento em uma prática mais consciente.
Essa mesma convicção ganhou agora uma nova forma de ECOar.
No livro +ECO -EGO na Liderança, Vanusa Cardoso reúne parte do conhecimento construído ao longo de mais de duas décadas desenvolvendo líderes e transforma experiência em reflexão, técnica e prática.
O livro nasce justamente para quem não quer descobrir sozinho, tentativa após tentativa, como conduzir cada desafio da liderança.
Conheça +ECO -EGO na Liderança e garanta o seu exemplar
Sua empresa prepara líderes ou apenas promove bons profissionais?
Talvez essa seja a principal reflexão.
Quando alguém assume uma posição de liderança na sua organização, essa pessoa encontra uma estrutura preparada para desenvolvê-la ou recebe um novo cargo, novas responsabilidades e a expectativa de que descubra sozinha como liderar?
Esperar que os problemas apareçam pode significar permitir que os primeiros meses ou anos de uma liderança sejam marcados por tentativa e erro justamente quando outras pessoas já dependem das decisões daquele profissional.
Desenvolver antes não elimina todos os desafios. Liderar continuará exigindo adaptação, aprendizado e maturidade. Mas prepara o profissional para reconhecer esses desafios e enfrentá-los com mais repertório, método e consciência.
No Instituto Líderes que fazem ECO, desenvolvemos programas corporativos de liderança construídos a partir da realidade e dos desafios de cada organização, conectando Psicologia, Neurociência e Gestão para transformar conhecimento em comportamento e comportamento em resultados sustentáveis.
Porque a promoção pode colocar alguém em uma posição de liderança.
Mas é o desenvolvimento que prepara essa pessoa para liderar.
Sua organização quer desenvolver líderes mais preparados para conduzir pessoas, relações e resultados?
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