Outubro costuma marcar uma mudança importante dentro das organizações.
Enquanto o ano atual ainda exige entregas, metas e fechamento de ciclos, a atenção da alta gestão e das áreas estratégicas começa a se deslocar para o próximo período. Orçamentos são discutidos, prioridades são revistas, metas são projetadas e decisões sobre investimentos, estrutura, tecnologia e pessoas começam a ganhar forma.
Em outras palavras: 2027 não começa em janeiro.
Para muitas empresas, ele já está sendo construído agora.
E existe uma questão que merece ocupar espaço nessa discussão: ao planejar os resultados que a organização pretende alcançar em 2027, quanto ela está planejando também o desenvolvimento das pessoas que precisarão conduzir esses resultados?
A pergunta é especialmente relevante quando falamos de liderança.
Uma organização pode estabelecer uma excelente estratégia no papel. Pode definir indicadores, investir em novas tecnologias, ampliar operações, contratar profissionais e estabelecer metas ambiciosas. Mas entre aquilo que foi planejado pela alta gestão e aquilo que efetivamente acontece na rotina existe uma camada decisiva: as pessoas responsáveis por transformar estratégia em execução.
São os líderes que diariamente traduzem objetivos em prioridades, distribuem responsabilidades, conduzem conversas, desenvolvem profissionais, administram conflitos, tomam decisões e influenciam a maneira como as equipes trabalham.
Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes do planejamento para 2027 seja:
Os líderes que temos hoje estão preparados para conduzir a organização que queremos construir amanhã?
Planejar o negócio sem planejar a liderança cria uma lacuna de execução
Quando uma empresa projeta crescimento, normalmente consegue identificar com relativa facilidade os recursos que precisará ampliar.
Se haverá aumento de produção, calcula-se capacidade.
Se haverá expansão comercial, revisam-se metas e estrutura de vendas.
Se a operação crescerá, avaliam-se processos, sistemas e contratações.
Mas nem sempre o mesmo raciocínio é aplicado à liderança.
Imagine uma empresa que pretende crescer significativamente em 2027. Esse crescimento pode significar equipes maiores, novas contratações, profissionais assumindo posições de liderança, aumento da complexidade operacional e maior necessidade de integração entre áreas.
O que essa estratégia exigirá dos líderes?
Provavelmente mais capacidade de delegação. Mais clareza na comunicação. Maior maturidade para conduzir conflitos. Capacidade de desenvolver pessoas. Critério para tomar decisões. Inteligência emocional para lidar com pressão e mudança. Capacidade de oferecer feedback, acompanhar desempenho e construir autonomia.
Portanto, o planejamento não pode se limitar ao resultado esperado. É preciso discutir também as capacidades humanas necessárias para sustentá-lo.
Essa relação não é apenas conceitual.
Pesquisas da Gallup apontam que o gestor pode responder por 70% da variação no engajamento entre equipes, evidenciando o peso que a liderança direta exerce sobre a experiência e o envolvimento das pessoas no trabalho. Gallup
Quando olhamos para saúde organizacional, a relação também aparece. A McKinsey define saúde organizacional a partir da capacidade de uma organização alinhar-se em torno de uma visão, executar sua estratégia e renovar-se ao longo do tempo, destacando como a maneira pela qual os líderes tomam decisões, alocam recursos e conduzem suas equipes está associada à capacidade de sustentar performance no longo prazo. McKinsey & Company
Isso significa que desenvolver liderança não deveria ser uma pauta paralela ao planejamento estratégico.
É parte dele.
As exigências sobre os líderes estão mudando
Existe outro elemento que torna essa discussão especialmente importante para os próximos ciclos: o papel do gestor está se tornando mais complexo.
Transformações tecnológicas, inteligência artificial, novas configurações de trabalho, mudanças nas expectativas dos profissionais e a necessidade crescente de adaptação colocam o líder diante de decisões que não são exclusivamente técnicas.
O relatório Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, aponta justamente para essa necessidade de repensar o papel dos gestores. Segundo a pesquisa, 73% das organizações reconhecem a importância de reinventar esse papel, mas apenas 7% afirmam estar fazendo grande progresso nessa direção. Deloitte
Existe, portanto, uma distância significativa entre reconhecer que o líder precisa mudar e efetivamente prepará-lo para isso.
Outro dado chama atenção: 36% dos gestores pesquisados pela Deloitte afirmaram não se sentir suficientemente preparados para as responsabilidades relacionadas à gestão de pessoas. Deloitte
O problema se torna ainda mais evidente quando observamos como o tempo desses profissionais é utilizado. Segundo a mesma pesquisa, gestores dedicam quase 40% do tempo à resolução de problemas imediatos e atividades administrativas, enquanto apenas 13% é destinado ao desenvolvimento das pessoas que trabalham com eles. Deloitte
Essa realidade provoca uma reflexão importante para as organizações que estão planejando 2027.
Não basta exigir que os líderes desenvolvam pessoas, construam equipes autônomas, conduzam mudanças e mantenham alto desempenho se a própria organização não cria condições para que eles desenvolvam as competências necessárias para cumprir esse papel.
Promover um bom profissional não significa formar um bom líder
Esse é um dos pontos que frequentemente aparecem nas organizações.
Um profissional apresenta excelente desempenho técnico. Conhece profundamente o negócio. Entrega resultados. Demonstra responsabilidade.
A promoção chega.
Agora, além de executar bem o próprio trabalho, essa pessoa precisa fazer com que outras pessoas também entreguem.
A natureza do trabalho mudou.
Antes, seu desempenho dependia principalmente da própria execução. Agora, depende também de sua capacidade de comunicar, delegar, acompanhar, desenvolver, corrigir, reconhecer, decidir e construir relações.
A competência técnica que contribuiu para a promoção continua importante, mas já não é suficiente.
A própria Deloitte chama atenção para gestores mais jovens que chegam à liderança após bons resultados como contribuidores individuais, mas ainda não desenvolveram plenamente as capacidades necessárias para exercer o novo papel. Entre as competências apontadas para o gestor do futuro está o julgamento, especialmente diante de situações complexas em que não existe uma resposta simples ou informação suficiente para decidir. Deloitte
Quando essa transição acontece sem preparação, a empresa pode começar a observar sintomas conhecidos.
E existe o risco de interpretar esses sinais apenas como problemas da equipe, quando parte deles pode estar relacionada à falta de preparação de quem ocupa a posição de liderança.
O erro de procurar desenvolvimento somente quando o problema aparece
Existe uma diferença importante entre desenvolvimento preventivo e treinamento reativo.
No segundo cenário, algo já aconteceu.
O clima piorou. Os conflitos aumentaram. Um líder apresenta dificuldades. O turnover chama atenção. A equipe não responde. Uma pesquisa interna revela problemas. O RH recebe reclamações.
Então surge a pergunta:
“Que treinamento podemos fazer?”
É uma pergunta válida, mas pode estar chegando tarde.
Se a organização já conhece sua estratégia para o próximo ciclo, parte das necessidades de desenvolvimento pode ser antecipada.
Uma empresa que pretende expandir rapidamente, por exemplo, pode precisar preparar líderes para delegar e desenvolver novas pessoas.
Uma organização que passará por transformação tecnológica pode precisar fortalecer a capacidade de conduzir mudanças, comunicar decisões e administrar resistências.
Uma empresa que promoverá diversos especialistas para cargos de gestão pode precisar estruturar a transição entre excelência técnica e liderança de pessoas.
Uma organização com áreas muito interdependentes pode precisar fortalecer comunicação, gestão de conflitos e colaboração entre lideranças.
O planejamento de desenvolvimento passa, portanto, por uma pergunta diferente:
Em vez de perguntar somente “quais problemas temos hoje?”, é preciso perguntar também “o que nossa estratégia exigirá dos nossos líderes amanhã?”.
Antes de definir treinamentos para 2027, faça um diagnóstico
Um dos erros mais comuns no planejamento de T&D é começar pela solução.
Escolhe-se um tema. Depois um treinamento. Depois uma data.
Mas um processo consistente de desenvolvimento deveria começar antes.
Pelo diagnóstico.
O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) destaca entre as etapas de uma atuação efetiva em Learning & Development a construção de uma estratégia de aprendizagem, a análise das necessidades, o desenho das intervenções e a mensuração do impacto. A instituição também ressalta o papel dos gestores na transferência da aprendizagem para o ambiente de trabalho. CIPD
Isso muda a lógica.
Em vez de perguntar “qual treinamento vamos contratar para os líderes em 2027?”, a organização pode começar investigando:
Quais são os objetivos estratégicos para o próximo ano?
Quais mudanças acontecerão no negócio?
O que será exigido das equipes?
Que comportamentos serão necessários por parte das lideranças?
Quais competências já existem?
Quais precisam ser fortalecidas?
Onde estão os principais gaps?
O que pesquisas de clima, avaliações de desempenho, entrevistas, indicadores de pessoas e percepções do RH revelam?
Quais dificuldades aparecem repetidamente em diferentes equipes?
Existe alinhamento entre a percepção da diretoria, do RH e dos próprios líderes?
Esse diagnóstico permite que desenvolvimento deixe de ser um calendário de treinamentos e passe a funcionar como uma resposta às necessidades do negócio.
Treinamento e desenvolvimento não são a mesma coisa
Treinamentos têm valor.
Uma palestra pode ampliar consciência. Um workshop pode ensinar uma ferramenta. Uma capacitação pode desenvolver uma habilidade específica.
O problema está em esperar que uma intervenção isolada produza, sozinha, uma mudança comportamental duradoura.
Desenvolvimento pressupõe continuidade.
Pressupõe oportunidade de praticar.
Pressupõe aplicação no contexto real.
Pressupõe acompanhamento.
Pressupõe espaço para refletir sobre aquilo que funcionou e aquilo que precisa ser ajustado.
O relatório Learning at Work, do CIPD, chama atenção justamente para a importância da transferência da aprendizagem. A pesquisa destaca o papel dos gestores na criação de oportunidades para que aquilo que foi aprendido seja aplicado e aponta que organizações cujos líderes reconhecem o valor de Learning & Development tendem a apresentar práticas mais estruturadas de aprendizagem e transferência de conhecimento. CIPD
Portanto, reservar orçamento para um treinamento não significa necessariamente possuir uma estratégia de desenvolvimento.
A pergunta mais relevante é:
O que acontecerá depois que o treinamento terminar?
O desenvolvimento precisa chegar ao EU, ao NÓS e aos RESULTADOS
No Instituto Líderes que fazem ECO, compreendemos a liderança a partir de três dimensões que precisam se conectar.
A primeira é o EU.
Antes de liderar outras pessoas, é necessário ampliar a consciência sobre quem lidera. Isso envolve autoconhecimento, maturidade emocional, percepção dos próprios comportamentos, crenças, reações e padrões.
A segunda dimensão é o NÓS.
Liderança acontece na relação. É nesse espaço que entram comunicação, confiança, feedback, conflitos, influência, desenvolvimento de pessoas e construção de equipes.
A terceira dimensão são os RESULTADOS.
Porque liderança também é gestão. É transformar pessoas e processos em execução, decisões, produtividade e resultados sustentáveis.
Uma organização que desenvolve apenas ferramentas de gestão, mas ignora o comportamento de quem as utiliza, deixa uma lacuna.
Da mesma forma, trabalhar apenas autoconhecimento sem conectar esse aprendizado às relações e aos resultados também é insuficiente.
Desenvolvimento consistente exige integração.
E a inteligência artificial? Ela torna o desenvolvimento humano menos importante?
É provável que essa pergunta apareça cada vez mais nos planejamentos dos próximos anos.
A inteligência artificial já está transformando tarefas, estruturas, processos e decisões. Isso não diminui necessariamente a relevância das capacidades humanas. Em muitos contextos, aumenta.
No Global Human Capital Trends 2025, 74% dos trabalhadores, gestores e executivos pesquisados consideraram muito ou criticamente importante priorizar capacidades humanas. Deloitte
A Deloitte também argumenta que, conforme tarefas técnicas e funcionais podem ser cada vez mais apoiadas ou executadas por IA, capacidades como julgamento ganham relevância para os gestores. Deloitte
Isso ajuda a deslocar a discussão.
Talvez a pergunta para 2027 não seja apenas “como nossos líderes utilizarão inteligência artificial?”, mas também:
Quais capacidades continuarão profundamente humanas e precisarão ser fortalecidas justamente porque o trabalho está mudando?
Tomada de decisão em cenários ambíguos.
Comunicação.
Discernimento.
Construção de confiança.
Gestão de conflitos.
Desenvolvimento de pessoas.
Capacidade de mobilizar uma equipe em torno de uma direção.
Tecnologia pode transformar o trabalho do líder.
Mas não elimina a necessidade de prepará-lo para liderar.
O orçamento revela aquilo que a organização considera estratégico
Existe uma distância entre afirmar que pessoas são importantes e estruturar decisões coerentes com essa afirmação.
O planejamento orçamentário torna essa diferença visível.
Se 2027 prevê crescimento, transformação, novas tecnologias, mudanças estruturais ou metas mais ambiciosas, é coerente perguntar qual investimento será necessário para preparar as pessoas responsáveis por conduzir esse movimento.
E isso não significa simplesmente aumentar a verba de treinamento.
Significa conectar desenvolvimento à estratégia.
O relatório da Deloitte reforça a necessidade de equilibrar resultados humanos e de negócio em um contexto marcado por mudanças rápidas e tensões entre trabalho, força de trabalho, tecnologia e organização. Deloitte
Essa conexão também ajuda a mudar a posição do RH na conversa.
Desenvolvimento deixa de aparecer somente como benefício, evento ou iniciativa de pessoas e passa a ser discutido como capacidade organizacional necessária para executar a estratégia.
Cinco perguntas para levar à reunião de planejamento de 2027
Antes de fechar orçamento e prioridades, RH, alta gestão e lideranças podem colocar cinco perguntas sobre a mesa:
- O que será diferente no nosso negócio em 2027?
- O que essas mudanças exigirão dos nossos líderes?
- Quais dessas capacidades já existem e quais ainda precisam ser desenvolvidas?
- Quais problemas de pessoas que enfrentamos hoje podem estar relacionados à forma como nossas lideranças estão sendo preparadas?
- Que processo de desenvolvimento precisaremos construir para que o aprendizado efetivamente chegue à rotina?
As respostas não precisam resultar imediatamente em um treinamento.
Elas precisam resultar em clareza.
E clareza vem antes de uma boa estratégia de desenvolvimento.
2027 começa antes de janeiro
Quando janeiro chegar, as metas já estarão definidas.
Os indicadores estarão estabelecidos.
Os projetos começarão a avançar.
As equipes voltarão suas atenções para aquilo que precisa ser entregue.
Nesse momento, descobrir que os líderes não estavam preparados para conduzir os desafios previstos significa começar o ano tentando corrigir uma lacuna que poderia ter sido identificada durante o planejamento.
Por isso, outubro não é cedo demais para falar sobre desenvolvimento de liderança em 2027.
Pode ser exatamente o momento certo.
Empresas que desejam crescer precisam planejar números, processos, tecnologia e estrutura.
Mas precisam planejar também a capacidade de liderança necessária para transformar tudo isso em realidade.
Porque estratégia não se executa sozinha.
São pessoas que fazem a estratégia acontecer.
E são líderes preparados que ajudam essas pessoas a compreender para onde estão indo, por que estão indo e como podem construir esse caminho juntas.
Se sua organização está construindo o planejamento estratégico e orçamentário para 2027, este é o momento de avaliar também quais desafios de liderança precisarão ser enfrentados no próximo ciclo.
O Instituto Líderes que fazem ECO desenvolve soluções corporativas a partir da realidade de cada organização, conectando diagnóstico, desenvolvimento e aplicação prática.
Acesse o link e converse com nossos especialistas. Vamos analisar o cenário da sua organização e entender quais capacidades de liderança precisam fazer parte das prioridades de 2027.
Referências
GALLUP. How Can Leaders Improve Employee Engagement and Company Culture? 2026. A pesquisa destaca a influência dos gestores sobre o engajamento das equipes e a importância do desenvolvimento gerencial. Gallup
DELOITTE. 2025 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights, 2025. Pesquisa global sobre trabalho, força de trabalho, gestores, capacidades humanas e transformação organizacional. Deloitte
DELOITTE. What’s the future of management? Deloitte Insights, 2025. Análise sobre a transformação do papel do gestor e as capacidades necessárias para a gestão de pessoas. Deloitte
MCKINSEY & COMPANY. Organizational health is (still) the key to long-term performance. 2024. Pesquisa sobre saúde organizacional, liderança e performance sustentável. McKinsey & Company
CIPD. Learning at Work 2023. Chartered Institute of Personnel and Development, 2023. Pesquisa sobre aprendizagem organizacional, transferência do aprendizado e atuação de gestores e L&D. CIPD
