O último trimestre do ano costuma concentrar decisões importantes para as áreas de Recursos Humanos. É o período de revisar o que foi realizado, analisar indicadores, fechar ciclos, discutir orçamento e transformar as prioridades estratégicas do negócio em um plano concreto para o próximo ano.
É também quando começam a ser definidas as iniciativas de treinamento e desenvolvimento que receberão investimento em 2027.
Nesse momento, uma pergunta merece atenção: o desenvolvimento das lideranças já está contemplado no planejamento do seu RH para o próximo ano?
A questão vai além de reservar uma verba para treinamentos. O desafio é compreender quais capacidades serão exigidas dos líderes diante da estratégia que a empresa pretende executar em 2027 e estruturar o desenvolvimento antes que essas necessidades se transformem em problemas.
Afinal, se o próximo ano prevê crescimento, transformação, novas metas, mudanças de processos, expansão de equipes ou novas tecnologias, é provável que também exija algo diferente de quem ocupa posições de liderança.
E esperar janeiro chegar para começar essa discussão pode significar iniciar um novo ciclo estratégico com as mesmas lacunas de desenvolvimento do ciclo anterior.
O planejamento de pessoas precisa acompanhar o planejamento do negócio
O orçamento de RH não deveria existir de maneira isolada do planejamento estratégico da organização. Se a empresa pretende crescer, transformar sua operação ou alcançar resultados diferentes em 2027, é necessário avaliar quais capacidades humanas serão necessárias para sustentar esse movimento.
Isso vale especialmente para a liderança.
São os líderes que transformam boa parte das decisões estratégicas em realidade cotidiana. São eles que precisarão traduzir prioridades para as equipes, estabelecer expectativas, delegar responsabilidades, acompanhar desempenho, conduzir mudanças, administrar conflitos e desenvolver profissionais ao longo do próximo ciclo.
Por isso, quando RH e alta gestão discutem onde a empresa deseja chegar, também precisam discutir quem estará conduzindo as pessoas até lá e se essas lideranças possuem hoje o repertório necessário para cumprir esse papel.
A SHRM defende justamente que o desenvolvimento de liderança precisa estar conectado à estratégia corporativa e aos desafios concretos enfrentados pelos líderes em diferentes níveis da organização. Em uma análise baseada em dados de mais de 34 mil líderes de mais de 6 mil organizações, a entidade destaca que RH, executivos e gestores possuem responsabilidades compartilhadas na construção da capacidade de liderança e que o desenvolvimento tende a ser mais efetivo quando parte das necessidades reais do negócio e das pessoas que lideram. SHRM
Essa perspectiva muda a maneira de construir o orçamento. Em vez de perguntar apenas “quanto teremos para treinamento em 2027?”, a discussão passa a incluir uma questão anterior: “o que nossos líderes precisarão ser capazes de fazer para que a estratégia de 2027 aconteça?”.
Fechar o orçamento sem diagnosticar as lideranças pode significar investir no problema errado
Existe uma diferença importante entre planejar treinamentos e planejar desenvolvimento.
Quando o orçamento é construído apenas a partir de temas que parecem relevantes, corre-se o risco de criar um calendário repleto de boas iniciativas que não necessariamente respondem às necessidades mais importantes da organização.
Comunicação, feedback, delegação, inteligência emocional, gestão de conflitos, produtividade e desenvolvimento de equipes são temas relevantes. Mas qual deles deveria receber prioridade? Para quais líderes? Em que profundidade? Com qual objetivo? E conectado a qual desafio do negócio?
A resposta depende do diagnóstico.
Uma empresa que pretende crescer aceleradamente pode precisar preparar gestores para delegar, desenvolver novos profissionais e descentralizar decisões. Uma organização que atravessará uma transformação interna pode precisar fortalecer comunicação, gestão de mudanças e maturidade emocional. Já uma empresa que promoverá especialistas para posições gerenciais pode precisar concentrar esforços na transição entre excelência técnica e liderança de pessoas.
As necessidades são diferentes porque as estratégias também são.
Essa lógica é consistente com análises do CIPD sobre RH estratégico: processos de talentos e desenvolvimento não deveriam existir em um vácuo de “melhores práticas”, pois diferentes estratégias de negócio criam necessidades distintas. O alinhamento entre desenvolvimento, contexto e objetivos organizacionais é fundamental para que o investimento em pessoas gere valor para o negócio. CIPD
Por isso, antes de fechar o orçamento de T&D para 2027, talvez seja necessário abrir algumas perguntas.
Quais são os principais desafios estratégicos do próximo ano? O que esses desafios exigirão das lideranças? Onde estão hoje as principais lacunas? O que pesquisas de clima, avaliações, indicadores, entrevistas e percepções do RH já revelam? Quais comportamentos precisam ser fortalecidos? Quais problemas aparecem repetidamente em diferentes equipes?
Quanto maior a clareza sobre essas respostas, menor a chance de transformar desenvolvimento em uma sequência de ações desconectadas.
Não espere o problema aparecer para decidir desenvolver a liderança
Muitas organizações ainda procuram desenvolvimento de liderança de forma reativa. Primeiro surgem os sinais de dificuldade e, somente depois, a capacitação entra em pauta.
Um gestor centraliza excessivamente. Outro não consegue conduzir conversas difíceis. Uma equipe apresenta conflitos recorrentes. Profissionais demonstram pouca autonomia. O RH identifica problemas de clima. A diretoria percebe que decisões simples estão subindo demais na hierarquia. Um excelente especialista é promovido e encontra dificuldades para assumir a gestão de pessoas.
Quando essas situações se tornam visíveis, surge a necessidade de intervenção.
Mas existe uma diferença significativa entre desenvolver uma capacidade antes que ela seja necessária e tentar construí-la enquanto o problema já está impactando pessoas e resultados.
É justamente por isso que o fechamento do ano oferece uma oportunidade estratégica. Se parte dos desafios de 2027 já pode ser antecipada, parte das capacidades necessárias para enfrentá-los também pode ser identificada antecipadamente.
Desenvolvimento deixa, então, de ser uma resposta emergencial e passa a funcionar como preparação organizacional.
O desenvolvimento de liderança precisa competir por orçamento?
Em muitas empresas, T&D ainda precisa justificar seu espaço diante de investimentos que parecem produzir resultados mais imediatamente mensuráveis. Tecnologia, expansão, estrutura, marketing, comercial e operação costumam apresentar uma relação mais evidente entre investimento e expectativa de retorno.
Com desenvolvimento humano, essa relação pode parecer menos direta, especialmente quando a própria organização não estabelece previamente quais mudanças espera produzir.
Esse é um dos motivos pelos quais desenvolvimento de liderança precisa estar conectado à estratégia.
Se a empresa investirá em expansão, quem liderará as novas equipes?
Se aumentará metas, quem será responsável por transformar essas metas em prioridades compreensíveis para as pessoas?
Se implantará novas tecnologias, quem conduzirá as mudanças necessárias na rotina?
Se pretende reduzir dependências e aumentar velocidade, os gestores estão preparados para delegar e construir autonomia?
Se deseja fortalecer sua cultura, os líderes sabem quais comportamentos precisam traduzir diariamente?
Quando essas conexões ficam claras, treinamento deixa de aparecer apenas como uma linha de custo do RH e passa a ser discutido como parte da capacidade necessária para executar a estratégia.
A SHRM observa que, embora líderes e profissionais de RH reconheçam amplamente a importância do desenvolvimento de liderança, muitas organizações ainda encontram dificuldade para transformar essa importância em programas capazes de gerar e sustentar os resultados desejados. A entidade destaca que alinhar desenvolvimento às necessidades dos líderes e às exigências estratégicas da empresa é uma das condições para aumentar sua efetividade. SHRM
Portanto, talvez a questão não seja simplesmente defender mais orçamento para treinamento, mas construir uma justificativa melhor para esse investimento.
Um treinamento pontual pode ser útil. Mas ele é suficiente para o que sua empresa precisa em 2027?
Palestras, workshops e treinamentos específicos podem cumprir funções importantes dentro de uma estratégia de desenvolvimento. Podem sensibilizar, ensinar ferramentas, provocar reflexões e fortalecer determinadas competências.
O problema surge quando uma ação pontual recebe a responsabilidade de produzir uma transformação que exige continuidade.
Desenvolver liderança significa trabalhar comportamentos que precisam aparecer repetidamente na rotina. Um líder pode compreender intelectualmente como oferecer feedback e ainda encontrar dificuldade para fazê-lo diante de uma conversa delicada. Pode conhecer os princípios de uma boa delegação e continuar centralizando quando sente que os resultados estão ameaçados. Pode aprender sobre gestão de conflitos e voltar aos padrões anteriores quando enfrenta pressão.
Conhecimento é parte do processo. Aplicação é outra.
Por isso, uma estratégia de desenvolvimento precisa considerar não apenas o conteúdo que será oferecido, mas a maneira como esse aprendizado será incorporado ao cotidiano.
Isso pode envolver diferentes recursos, como encontros presenciais, trilhas de aprendizagem, mentorias, atividades práticas, conteúdos digitais, avaliações, acompanhamento e espaços para aplicação do conhecimento.
A escolha dos formatos deve partir do objetivo, e não o contrário.
Universidade Corporativa: quando o desenvolvimento deixa de ser pontual e passa a fazer parte da estratégia
Para organizações que desejam estruturar o desenvolvimento de maneira contínua, uma Universidade Corporativa pode representar um passo importante na evolução da estratégia de aprendizagem.
A lógica é diferente de simplesmente disponibilizar cursos.
Uma Universidade Corporativa permite organizar o conhecimento que a empresa precisa desenvolver, conectar aprendizagem às competências estratégicas do negócio e criar uma estrutura contínua para formação de pessoas e lideranças.
Isso se torna especialmente relevante quando a organização cresce e percebe que depender exclusivamente de treinamentos isolados já não é suficiente para sustentar suas necessidades de desenvolvimento.
A empresa pode possuir diferentes níveis de liderança, áreas com desafios específicos, novos gestores sendo formados, conhecimentos internos que precisam ser preservados e competências que deverão ser fortalecidas ao longo dos próximos anos. Nesse cenário, construir uma arquitetura de aprendizagem permite dar mais intencionalidade ao desenvolvimento.
O próprio debate sobre RH estratégico reforça a importância de conectar aprendizagem ao contexto do negócio. O CIPD observa que universidades corporativas e ativos digitais podem contribuir para escala, mas ressalta que diferentes partes de uma organização possuem necessidades específicas de aprendizagem, o que exige equilíbrio entre uma estrutura comum e soluções conectadas à realidade das áreas. CIPD
No Instituto Líderes que fazem ECO, a implementação de Universidade Corporativa é uma das soluções oferecidas às organizações que desejam transformar conhecimento e desenvolvimento em um processo estruturado e contínuo.
Mais do que reunir conteúdos em uma plataforma, a proposta é construir uma estrutura de aprendizagem conectada à estratégia, à cultura e às necessidades da organização, permitindo que o desenvolvimento acompanhe a evolução do negócio.
Conheça a solução de Universidade Corporativa do Instituto Líderes que fazem ECO
O fechamento do RH também deveria olhar para a continuidade
Existe outro ponto importante no planejamento de 2027: o que acontecerá depois que cada treinamento terminar?
Se o objetivo é desenvolver liderança, a resposta não deveria ser “nada”.
A aprendizagem precisa encontrar oportunidades de aplicação, reforço e continuidade. Caso contrário, existe o risco de concentrar energia em eventos que geram boas avaliações imediatamente após sua realização, mas pouca mudança percebida meses depois.
Esse é um ponto particularmente importante quando a organização pretende construir novas competências em escala.
Não basta que um grupo de gestores participe de uma capacitação sobre feedback, por exemplo. É necessário observar se a organização possui expectativas claras sobre desempenho, se os líderes têm espaço para conduzir essas conversas, se existem ferramentas que apoiam o processo e se a prática passa a fazer parte da rotina.
O mesmo raciocínio vale para delegação, comunicação, desenvolvimento de equipes, gestão de conflitos ou qualquer outra competência.
Desenvolvimento sustentável exige coerência entre aquilo que a empresa ensina e aquilo que sua estrutura permite praticar.
O RH não precisa chegar a janeiro com todas as respostas. Mas precisa chegar com as perguntas certas
O fechamento do ano não significa que a organização precisa conhecer antecipadamente todos os desafios que encontrará em 2027. Isso seria impossível.
O objetivo é construir preparação suficiente para não começar o próximo ciclo apenas reagindo.
Algumas perguntas podem ajudar RH e alta gestão a avaliar se o planejamento de desenvolvimento está realmente conectado ao futuro da organização:
Quais mudanças estratégicas estão previstas para 2027 e como elas afetarão as equipes?
Que tipo de liderança será necessário para conduzir essas mudanças?
Quais competências já estão presentes e quais precisam ser fortalecidas?
Existem novos gestores que precisarão ser preparados?
Quais dificuldades de liderança apareceram repetidamente em 2026 e não deveriam ser carregadas para o próximo ciclo?
O orçamento atual contempla apenas ações pontuais ou existe uma jornada de desenvolvimento?
Como o aprendizado será aplicado e acompanhado depois das capacitações?
Existe conhecimento estratégico que precisa ser organizado, preservado e disseminado?
Uma Universidade Corporativa faria sentido para o estágio atual da organização?
Quais indicadores poderão demonstrar se o investimento em desenvolvimento está produzindo mudanças?
Essas perguntas ajudam a transformar o fechamento do RH em algo maior do que a definição de um calendário.
Elas ajudam a construir uma estratégia.
Desenvolvimento de liderança não deveria ser uma pauta exclusiva do RH
Embora Recursos Humanos frequentemente organize, contrate e acompanhe programas de desenvolvimento, a responsabilidade pela formação das lideranças não deveria permanecer apenas nessa área.
A alta gestão precisa participar da definição das capacidades necessárias. Os gestores precisam assumir responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e pelo desenvolvimento de outros líderes. A organização precisa criar condições para que aquilo que é aprendido possa ser aplicado.
A SHRM destaca justamente esse modelo de responsabilidade compartilhada: executivos e líderes seniores precisam ajudar a identificar as exigências de liderança, disponibilizar recursos e modelar comportamentos; gestores precisam desenvolver outras lideranças; profissionais precisam assumir responsabilidade pelo próprio desenvolvimento; e RH atua facilitando e estruturando esse processo. SHRM
Essa visão é importante porque impede que o treinamento se transforme em uma iniciativa que o RH “entrega” para o restante da empresa.
Desenvolvimento de liderança precisa ser uma escolha organizacional.
2027 não precisa começar com os mesmos desafios de 2026
O fechamento do ano é naturalmente um momento de olhar para resultados. O que foi alcançado? O que ficou abaixo do esperado? Onde houve evolução? O que precisa mudar?
Mas talvez seja também o momento de olhar para aquilo que sustentará os resultados do próximo ciclo.
Se sua empresa pretende crescer em 2027, quem estará preparado para liderar esse crescimento?
Se pretende transformar processos, quem conduzirá as pessoas durante essa mudança?
Se deseja equipes mais autônomas, os líderes estão preparados para construir autonomia?
Se quer fortalecer cultura, os gestores sabem como traduzir essa cultura em comportamentos?
Se deseja melhorar resultados, quais capacidades de liderança precisam existir para sustentá-los?
Não é necessário esperar o próximo problema de gestão aparecer para iniciar essa conversa.
O momento de preparar as lideranças de 2027 começa enquanto 2027 ainda está sendo planejado.
No Instituto Líderes que fazem ECO, desenvolvemos soluções corporativas que partem da realidade de cada organização, desde programas de desenvolvimento de liderança até a estruturação de uma Universidade Corporativa para empresas que desejam transformar aprendizagem em um processo contínuo e estratégico.
Se o seu RH está fechando o planejamento do próximo ano, inclua uma pergunta antes de encerrar o orçamento:
As nossas lideranças estão preparadas para aquilo que esperamos construir em 2027?
Converse com nossos especialistas. Vamos analisar o cenário, os desafios e os objetivos da sua organização para construir uma estratégia de desenvolvimento conectada ao próximo ciclo do negócio.
Referências
SHRM. Linking Theory + Practice: Chief of Leadership Development. Society for Human Resource Management. Estudo e análise sobre desenvolvimento de liderança, alinhamento com a estratégia e responsabilidade compartilhada entre RH, executivos e gestores. SHRM
CIPD. Changing HR Operating Models. Chartered Institute of Personnel and Development. Análise sobre o papel estratégico do RH, alinhamento entre desenvolvimento de talentos e necessidades do negócio e estruturação da aprendizagem organizacional. CIPD
SHRM. Research Overview: Leadership Development. Society for Human Resource Management. Revisão de pesquisas sobre a importância estratégica do desenvolvimento de liderança e os desafios encontrados pelas organizações para estruturar seus programas. SHRM
INSTITUTO LÍDERES QUE FAZEM ECO. Universidade Corporativa. Solução corporativa para estruturação contínua do desenvolvimento e da aprendizagem nas organizações.
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