Existe uma frase muito conhecida no mundo corporativo que diz que as pessoas não pedem demissão das empresas, pedem demissão dos líderes.
Talvez você já tenha ouvido essa afirmação inúmeras vezes e, de certa forma, ela faz sentido. Mas acredito que existe uma reflexão ainda mais importante por trás dela. As pessoas não pedem demissão apenas de um líder. Elas pedem demissão da experiência que vivem todos os dias ao lado dele. Ninguém acorda em uma segunda-feira decidido a procurar um novo emprego porque recebeu um feedback difícil na sexta anterior.
Essa decisão costuma nascer muito antes, em pequenas situações que vão se acumulando silenciosamente. É a reunião em que a pessoa deixa de dar sua opinião porque percebe que ela nunca é considerada. É a ideia interrompida antes mesmo de ser concluída. É o erro tratado como motivo de vergonha, quando poderia ter sido transformado em aprendizado.
São acontecimentos aparentemente pequenos, mas que, quando se repetem, mudam completamente a forma como alguém enxerga o próprio trabalho. O colaborador continua chegando no mesmo horário, participa das reuniões, entrega suas atividades e aparenta estar comprometido. Só que algo já mudou. Aos poucos, ele deixa de contribuir com aquilo que tem de mais valioso: sua inteligência, sua criatividade e sua vontade de construir junto. E esse talvez seja um dos maiores desafios da liderança. O desligamento emocional quase sempre acontece antes do desligamento formal.
Quando a carta de demissão chega à mesa do gestor, muitas vezes aquela pessoa já havia ido embora há meses. Apenas seu corpo ainda ocupava aquela cadeira. O problema é que as empresas costumam olhar para os pedidos de desligamento como o início do problema, quando, na verdade, eles representam apenas a consequência de algo que começou muito antes.
O turnover aumenta, a pesquisa de clima apresenta uma queda, os conflitos se tornam mais frequentes e logo surge a pergunta: “O que aconteceu?“.
Talvez a pergunta mais adequada fosse outra: “O que deixamos de perceber?”. Porque uma cultura dificilmente adoece de uma vez. Ela vai sendo construída todos os dias por meio das pequenas atitudes que parecem insignificantes quando observadas isoladamente, mas que, juntas, moldam a forma como as pessoas se sentem dentro da organização.
É justamente por isso que identificar comportamentos tóxicos na liderança exige muito mais sensibilidade do que simplesmente observar indicadores. Um líder dificilmente será reconhecido como alguém que faz mal à equipe logo no primeiro momento. Pelo contrário. Muitas vezes ele é visto como alguém extremamente comprometido, exigente e orientado a resultados. E é aqui que mora uma das maiores armadilhas da gestão moderna: acreditar que bons números são suficientes para validar qualquer comportamento.
A pergunta que poucos fazem é quanto esses resultados estão custando para as pessoas que os constroem todos os dias. Porque existe uma diferença enorme entre uma equipe que entrega por confiança e uma equipe que entrega por medo. Ambas podem alcançar metas durante algum tempo, mas apenas uma delas conseguirá sustentar resultados no longo prazo.
