A atualização da NR-1 colocou um tema sensível no centro da gestão empresarial: os riscos psicossociais no trabalho. Na prática, isso significa que as empresas precisam olhar com mais seriedade para fatores que podem afetar a saúde mental, física e social dos trabalhadores, como excesso de demanda, metas incompatíveis com a realidade, falhas de comunicação, assédio, falta de apoio das lideranças, baixa autonomia, conflitos recorrentes e formas de organização do trabalho que adoecem as pessoas.
A mudança não deve ser interpretada apenas como mais uma obrigação normativa. Esse talvez seja o primeiro erro de muitas empresas. A NR-1 não está chamando a atenção apenas para documentos, relatórios e evidências formais. Ela está provocando uma pergunta muito mais profunda: que tipo de ambiente de trabalho a sua empresa está sustentando todos os dias?
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, a partir de 26 de maio de 2026 a NR-1 passa a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o GRO, conforme estabelecido pela Portaria MTE nº 1.419/2024. Esses fatores devem constar no inventário de riscos ocupacionais, ao lado dos riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes e ergonômicos já reconhecidos pelas empresas. O próprio MTE define esses fatores como situações ligadas à forma como as atividades são planejadas, organizadas e executadas, com potencial de prejudicar a saúde dos trabalhadores quando não são bem conduzidas. Entre os exemplos citados pelo Ministério estão metas impossíveis, excesso de trabalho, assédio moral, falta de apoio das chefias, desequilíbrio entre esforço e recompensa e falhas de comunicação (Ministério do Trabalho e Emprego).
Essa é uma virada importante porque tira a saúde mental do campo da percepção individual e a coloca também no campo da gestão. Durante muito tempo, sofrimento emocional no trabalho foi tratado como fragilidade pessoal, dificuldade de adaptação ou problema isolado do colaborador. A nova leitura exige uma visão mais madura: é preciso observar se a própria forma de liderar, cobrar, comunicar, distribuir tarefas e tomar decisões está contribuindo para o adoecimento das pessoas.
Isso muda muito para as empresas.
Muda porque o tema deixa de ser apenas uma pauta de clima organizacional ou uma campanha pontual de Setembro Amarelo. Passa a fazer parte da gestão de riscos. E risco, dentro de uma empresa, não pode ser tratado apenas com boas intenções. Precisa ser identificado, avaliado, documentado, monitorado e enfrentado com ações concretas.
Também muda porque a responsabilidade não fica apenas no RH. A adequação à NR-1 exige integração entre áreas como Recursos Humanos, Segurança e Saúde no Trabalho, jurídico, alta gestão e lideranças. Mas existe um ponto que muitas empresas ainda não perceberam: boa parte dos fatores psicossociais nasce ou se agrava na rotina da liderança.
É na liderança que a meta chega. É pela liderança que a cobrança ganha tom. É na liderança que o colaborador encontra, ou não, apoio para lidar com pressão. É pela liderança que conflitos são acolhidos ou abafados. É na liderança que a cultura deixa de ser discurso e vira experiência.
Por isso, regularizar a empresa em relação à NR-1 não pode significar apenas preencher um documento. Se a empresa mapeia riscos psicossociais, mas mantém líderes que expõem pessoas, normalizam sobrecarga, ignoram sinais de esgotamento, não sabem dar feedback, centralizam decisões e criam ambientes de medo, a adequação será superficial. E o risco continuará existindo, apenas com um arquivo mais bonito para apresentar.
Os dados mostram que esse tema já não pode ser tratado como tendência ou exagero. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em relação a 2024, quando foram concedidos 472.328 benefícios. Entre as principais causas aparecem transtornos ansiosos e episódios depressivos (Ministério da Previdência Social).
Quando um decisor olha para esse número, ele não deveria enxergar apenas uma estatística previdenciária. Deveria enxergar impacto operacional. Afastamentos geram custo, sobrecarga para quem fica, perda de produtividade, instabilidade nas equipes, retrabalho, queda de qualidade, aumento de conflitos e risco reputacional. Em muitos casos, antes do afastamento formal, já houve meses de presenteísmo, queda de energia, desmotivação, falhas de comunicação e perda silenciosa de performance.
A Organização Mundial da Saúde também aponta que ambientes de trabalho ruins, marcados por fatores como carga excessiva, baixo controle sobre o trabalho, discriminação, insegurança e desigualdade, representam risco para a saúde mental. Segundo a OMS, depressão e ansiedade são responsáveis pela perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo, com custo estimado de US$ 1 trilhão em produtividade perdida (Organização Mundial da Saúde).
Esses dados ajudam a entender por que a NR-1 precisa ser levada a sério pela alta gestão. A norma fala de prevenção, mas a prevenção só acontece quando a empresa decide olhar para a causa, não apenas para a consequência. Não basta oferecer uma palestra sobre saúde mental se a rotina continua marcada por metas inviáveis. Não basta criar um canal de escuta se as pessoas têm medo de falar. Não basta divulgar valores institucionais se os líderes não foram preparados para praticá-los nas decisões difíceis.
A NR-1 convida as empresas a saírem da lógica reativa. Em vez de agir apenas quando alguém adoece, pede que a organização observe os fatores que podem produzir ou intensificar esse adoecimento. Isso inclui a forma como o trabalho é desenhado, a clareza dos papéis, a distribuição de demandas, o nível de autonomia, a qualidade das relações, a previsibilidade da comunicação, o suporte das lideranças e a maneira como a empresa lida com erros, conflitos e pressão.
E é aqui que muitas organizações vão se diferenciar.
Algumas vão tratar a NR-1 como uma obrigação burocrática. Vão buscar uma solução rápida, aplicar um questionário genérico, gerar um relatório e acreditar que fizeram o suficiente. Outras vão entender que a norma abre uma oportunidade estratégica para revisar sua cultura, desenvolver suas lideranças e construir ambientes mais saudáveis, sustentáveis e produtivos.
A diferença entre essas duas posturas está na mentalidade da liderança.
Empresas que ainda operam com uma visão antiga de gestão tendem a enxergar saúde mental como um tema individual. Acreditam que o colaborador precisa ser mais resiliente, controlar melhor suas emoções e suportar a pressão. Mas empresas mais maduras entendem que resiliência não pode ser desculpa para ambientes desorganizados. Pessoas preparadas continuam precisando de processos claros, lideranças equilibradas e culturas que não transformem urgência permanente em método de gestão.
A liderança tem um papel decisivo porque ela é o ponto de contato mais constante entre a empresa e as pessoas. É possível que a alta gestão tenha uma intenção saudável, que o RH tenha boas políticas e que a empresa declare valores importantes. Mas, se a liderança direta não traduz isso em comportamento, o colaborador não experimenta a cultura prometida. Ele experimenta a cultura praticada.
Por isso, desenvolver líderes passa a ser uma medida preventiva. Líderes preparados sabem reconhecer sinais de sobrecarga antes que eles se transformem em afastamento. Sabem conduzir conversas difíceis sem humilhar. Sabem cobrar resultado sem criar medo. Sabem organizar prioridades, distribuir responsabilidades, construir combinados claros e sustentar relações de confiança. Sabem entender que cuidar de pessoas não reduz exigência, mas melhora a qualidade da execução.
A nova NR-1 não elimina a necessidade de apoio técnico especializado em Segurança e Saúde no Trabalho, documentação, inventário de riscos e PGR. Pelo contrário, tudo isso continua sendo essencial. Mas o ponto central é que a documentação precisa refletir uma prática real. O risco psicossocial não será reduzido apenas com registro. Ele será reduzido quando a empresa transformar aquilo que identifica em ações concretas, acompanhadas e sustentadas pela liderança.
Para o decisor, a pergunta não é apenas: “Minha empresa está regularizada?”. A pergunta mais importante é: “Minha empresa está preparada para provar, na prática, que cuida da forma como as pessoas trabalham, se relacionam e são lideradas?”.
Essa resposta começa no diagnóstico, mas não termina nele. Começa no mapeamento, mas precisa chegar à formação das lideranças. Começa na norma, mas precisa alcançar a cultura.
No Instituto Líderes que fazem ECO, acreditamos que empresas saudáveis não são construídas apenas por processos. Elas são construídas por pessoas preparadas para sustentar esses processos com maturidade, consciência e responsabilidade. A NR-1 reforça algo que já defendemos há anos: liderança não é apenas uma competência comportamental. É um fator estratégico para a saúde, a cultura e os resultados de uma organização.
Se a sua empresa deseja se preparar para esse novo cenário com mais consciência, desenvolver lideranças capazes de prevenir riscos psicossociais e transformar a adequação à NR-1 em uma oportunidade real de evolução cultural, agende uma reunião com nossos especialistas.
Vamos ajudar sua empresa a olhar para pessoas, processos e resultados de forma integrada.
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Bibliografia
Ministério do Trabalho e Emprego. Inclusão de fatores de risco psicossociais no GRO começa em caráter educativo a partir de maio.
Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 765/2025, prorrogação da vigência do capítulo 1.5 da NR-1.
Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e Respostas sobre o Capítulo 1.5 da NR-1.
Ministério da Previdência Social. Previdência Social concede 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais.
Organização Mundial da Saúde. Mental health at work.
